La gestión del desconocimiento
Arturo Iglesias Barroso es Managing director en ENE Escuela de negociación.
Profesor ICADA de Negociación en el Programa Leaders.
Nos habla en este excelente artículo de cómo evitar que el miedo pueda convertirse en una fuerza bloqueante, y nos anima a considerar ese inmenso espacio vacío, que es lo desconocido, como el terreno de juego de nuestra confianza y nuestra esperanza, ya que allí se encuentra nuestro futuro.
El miedo y la esperanza son dos caras de una misma moneda. Ambas son emociones que apuntan al futuro y, por tanto, se nutren de la incertidumbre, de lo desconocido. Las dos son imprescindibles cuando nos disponemos a actuar. El miedo ayuda a evitar problemas mayores y la esperanza alimenta el deseo de seguir adelante. Está claro que no actuamos igual con miedo que con esperanza.
De la misma manera que no negociamos igual con una persona pesimista que con otra optimista. Tampoco nos comportamos de la misma forma con una persona desconfiada que con otra que se esfuerza en construir una relación de confianza. Las emociones son disposiciones mentales que están detrás de nuestra forma de actuar. El miedo y la esperanza también se caracterizan porque son muy contagiosos. Sobre todo el miedo. No hace mucho pudimos comprobarlo cuando la pandemia de la gripe A cubrió gran parte del planeta. La velocidad de contagio del miedo es mucho mayor que la del virus más letal. “Nada se expande como el miedo”, así reza el subtítulo de “Contagio”, la magnífica película de Steven Soderbergh que precisamente describe la astucia con la que el miedo se propaga por el aire.
Pero todo tiene una razón de ser y lo cierto es que la rapidez y el automatismo con que se dispara el miedo nos ha resultado muy útil a la raza humana durante milenios. Según cuenta en su libro “El poder del miedo” el prestigioso psiquiatra y neurólogo Jorge L. Tizón:
“Si con el desarrollo del cerebro, o por influencias culturales, los humanos hubiéramos perdido la rapidez y el carácter automático de las respuestas emocionales, y, entre ellas, el miedo, habríamos perdido una parte posiblemente importante de nuestras capacidades adaptativas y de supervivencia”.
Si es así de rotundo ese contagio emocional, tiene sentido pensar entonces que los grupos humanos comparten en un momento dado una serie de emociones que condicionan y explican muchas de sus acciones colectivas. Decía un célebre entrenador de fútbol que “un equipo es un estado de ánimo”. De hecho, cualquier colectivo es un estado de ánimo, desde una pequeña empresa o un país entero hasta el globo terráqueo en su conjunto. En un mundo globalizado no hay fronteras para el miedo.
Siguiendo estas premisas, el politólogo francés Dominique Moïsi se ha atrevido a trazar, en su libro “La geopolítica de las emociones”, un mapamundi donde las diferentes regiones vienen caracterizadas por el miedo, la esperanza o la humillación. ¿Por qué estas tres emociones? ¿Por qué no el enfado, la desesperación, el odio, el resentimiento, la rabia, el amor, el honor, la solidaridad? Moïsi sostiene que el miedo, la esperanza y la humillación son las tres emociones que están más directamente relacionadas con la noción de confianza, “que es el factor que explica cómo las naciones y las personas manejan los retos que afrontan, y también cómo se relacionan unas con otras”. -porque todos los miedos son miedos de que algo incierto y amenazador ocurra-.
Magnus Lindkvist, un sueco que ejerce la extravagante profesión de “cazador de tendencias”, ha publicado un libro titulado “Cuando menos te lo esperas. Una guía para enfrentar sorpresas e incertidumbres”, que desarrolla precisamente la idea de que todo miedo es básicamente el miedo a lo desconocido. Lindkvist justifica que el miedo es una mala guía para el futuro, y es todavía peor para impulsar la toma de decisiones.
Pero también anima a mirar los cambios inesperados con lentes optimistas:
“Lo inesperado puede tener un efecto positivo en comunidades y países enteros. Uno de los efectos más asombrosos que los acontecimientos negativos pueden tener en una comunidad es crear ‘resiliencia’, o capacidad de recuperación. Igual que el cuerpo humano crea anticuerpos después de enfrentarse a un virus antes desconocido, las ciudades y los países pueden generar un nuevo sentido de cohesión y durabilidad resistiendo al infortunio y las turbulencias”.
Esta reflexión puede aplicarse también a las muchas empresas que hoy están sufriendo una situación difícil.
En cualquier caso, si es verdad eso de que preferimos hacer algo antes que lamentarnos por no haber hecho nada, en estos tiempos azarosos de incertidumbre crónica no dejemos de confiar en nuestras decisiones. Lancemos una moneda al aire. Si sale miedo, lo primero que debemos hacer para comenzar a desactivarlo es recordar que en la otra cara siempre está la esperanza. Para Moïsi, el miedo es la ausencia de confianza, mientras que la esperanza es una expresión de ésta, y la humillación es la confianza herida, lesionada. Estas tres emociones manifiestan el nivel de confianza que tenemos en nosotros mismos, como individuos y como parte de un colectivo.
Así, siguiendo los estudios de Moïsi, en países como China e India impera a grandes rasgos la esperanza, en los países musulmanes, la humillación, y en Europa y Estados Unidos, el miedo. La práctica de la negociación internacional debería tener en cuenta estas reflexiones, pues las emociones colectivas caracterizan a un país en un momento determinado al menos tanto como lo hace la “cultura” dominante. Y, lo que es más importante, condicionan sus decisiones. Que en los países occidentales en general y en España en particular la emoción dominante es el miedo está fuera de toda duda. “La falta de fe y de confianza es una de las características más unánimemente reconocidas de nuestro tiempo”, señala Victoria Camps, catedrática de Filosofía moral y política, en su excelente libro “El gobierno de las emociones”.
Pero cuidado con el miedo, porque deforma nuestras percepciones y tiende a ensanchar los obstáculos, a resaltar las dificultades y a encoger la importancia de los aspectos más favorables o esperanzadores. El miedo distorsiona la realidad y se alimenta a sí mismo. Da miedo hasta pensarlo. Para complicarlo aún más, en el oscuro y complejo ecosistema del miedo proliferan infinidad de figuras que tratan de aprovecharse del río revuelto. El alarmismo y el escepticismo son ejercicios de sensacionalismo emocional que, como los medicamentos que usamos para aliviar un mal, rara vez son inocuos y vienen acompañados de una larga lista de efectos secundarios.
Tratemos al menos de ser conscientes de ello cuando leamos los periódicos para no vernos contaminados por opiniones y actitudes que exacerban nuestros miedos. Curiosamente los gurús del management han hablado y escrito mucho de la “gestión del conocimiento”, pero muy poco de algo tan importante como lo que podríamos denominar la “gestión del desconocimiento”. Una disciplina que trataría de lo que no sabemos, de lo inesperado, de la incertidumbre, y que entroncaría fácilmente con la gestión del cambio -pues requiere adaptación- y con el manejo del miedo.
Arturo Iglesias Barroso
Es Managing Director de [ENE] Escuela de Negociación. Es licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Sevilla, posgrado en Conflictos Sociales y Políticos por la Universitat Oberta de Catalunya, y Experto Universitario en Negociación Colectiva, Mediación y Solución de Conflictos Laborales por la Universidad de Huelva. Completó su especialización en el Workshop Theory and Tools of the Harvard Negotiation Project, en la Universidad de Harvard.
En 1995 fundó la empresa Descartes Multimedia, y fue gerente del portal Wanadoo hasta que en el año 2000 inició su carrera como formador en el área de habilidades directivas. A lo largo de su trayectoria como formador ha impartido cursos para Banesto, Banco de Santander, Bankinter, Caixa Galicia, Cajamar, Quadis, Bristol-Myers-Squibb, Cepsa, Mahou-San Miguel o el Equipo Español de la Copa América.